Aan het begin van het project wordt onderzocht of het project wel haalbaar is. De initiatiefnemer of kandidaat-projectmanager brengt de achtergronden van het project in kaart (o.m. de problemen die aanleiding geven tot het project), de wenselijke resultaten, de belanghebbenden in het project, en de aangewezen partners. Hij legt de grenzen van het project vast, m.a.w. bepaalt op welke vragen het project een antwoord moet bieden en wat er buiten de scope van het project valt. Al die dingen legt hij vast in een projectplan of een subsidieverzoek. In deze fase moet duidelijk worden wat voor type project wordt ontwikkeld: wordt het een onderzoeksproject dat leidt tot een rapport en / of aanbevelingen, een ontwikkelingsproject dat een afgewerkt product aflevert, of een project met een half-fabrikaat of prototype. In deze fase wordt veel aandacht besteed aan de samenstelling van het projectpartnerschap of consortium. Er wordt ook al nagegaan op welke manier de outcomes op permanente basis ingezet kunnen worden in de processen waarvoor ze ontwikkeld zijn.

Tips voor de initiatiefnemer in de initiatiefase:

• Wil je project een ernstige kans op slagen hebben, breng dan vooraf in beeld wie er baat heeft bij je project (en wie er last van kan ondervinden), welk probleem je wil oplossen en / of welke doelstelling je beoogt en binnen welke termijn, welke expertise en competenties nodig zijn om het project tot een goed einde te brengen, welk budget je nodig of ter beschikking hebt en wie er bij betrokken moet worden.
• Laat je niet meteen uit het lood slaan door de wie-zal-dat-betalen-dooddoener. Ga goed na of er in functie van je doelstelling geen acties worden ondernomen die ook geld kosten maar weinig of geen effect sorteren. Bedenk wie jouw doelstelling al of niet volledig deelt en onderzoek of de bundeling van krachten geen soelaas biedt. Misschien kan je wel studenten betrekken bij je project of met vrijwilligers werken?
• Wacht niet tot een contract voorligt om de inzet van personeel (concreet met namen en aantallen mandagen) en middelen intern te bespreken en vast te leggen. Lees de info die bij de oproep hoort (het referentiekader van het programma) goed en bekijk zeker het gevraagde financieringsschema: kan je de vereiste co-financiering aan en kan je die uitgaven later ook aantonen. Kan je vooraf niet garanderen dat je aan alle voorwaarden voldoet, ga dan op zoek naar complementaire partners of wacht desnoods een volgende of meer geschikte projectoproep af.
• Durf een oproep aan je voorbij laten gaan als de kosten-batenanalyse negatief uitvalt, m.a.w. als de inspanning die je moet leveren om het projectvoorstel uit te schrijven en je te plooien naar de verwachtingen van de financier, niet opweegt tegen de subsidie of andere projectopbrengst die er tegenover staat.
• Hou bij de keuze van je partners allereerst rekening met hun expertise: zorg ervoor dat je met z’n allen samen over alle nodige competenties of resources beschikt. Probeer op tijd met de samenstelling van je partnerschap te beginnen zodat je je toevlucht niet moet nemen tot gemakkelijk te bereiken partners die jou nog een dienst moeten.
• Maak nu al afspraken met de begunstigden van je project (onder meer de gebruikers van je producten) over het voortzetten van de projectactiviteiten nadat het project en de financiering beëindigd zijn.

Zie ook verder: identification in de project management cycle, die de wisselwerking tussen programma en project beschrijft.