Het financieel beheer van een internationaal project omvat onder meer:

• Een gedetailleerd budgetplan opstellen bij de opstart van het project: vaak is er een bepaald percentage van subsidiëring en wordt een zekere inbreng van de partners verwacht. De hoogte van de co-financiering en de manier waarop deze bewezen wordt, moeten heel duidelijk zijn voor alle projectdeelnemers. Het budgetplan is opgesplitst per kostencategorie en per partner, bij voorkeur in een programma zoals MS Excel of MS Project.

• Een betaalsysteem voor de partners vaststellen. Dit onderdeel wordt meestal tijdens de startvergadering uitgeklaard. Een paar verschillende mogelijkheden liggen open voor de projectcoördinator:
  • De coördinator betaalt bij het begin van elk projectjaar het volledige deel van de subsitie uit aan elke projectpartner. Dit impliceert dat elke partner ook financiële verantwoordelijkheid draagt voor het besteden en rapporteren van zijn deel van de projectsubsidie, wat een groot vertrouwen in elke partner veronderstelt. Voor de coördinator is dit systeem enerzijds gemakkelijker (aangezien er maar een paar betalingen gedaan worden) maar anderzijds risicovol. Het is immers de wettelijke vertegenwoordiger van de coördinerende instelling die het projectcontract ondertekent en die dus ook financieel aansprakelijk is mocht er iets mislopen. Daarom kan deze optie alleen overwogen worden bij projectpartners die elkaar zeer goed kennen en die voldoende ervaring met het financieel beheer van internationale projecten hebben opgedaan.
  • De betalingen aan de partners kunnen ook in verschillende schijven worden verdeeld, bijv. per jaar, of per projectfase. Op die manier behoudt de projectcoördinator het overzicht en de zeggingschap over de projectsubsidie, maar weten de partners anderzijds dat ze op vaste tijdstippen een deel van de subsidie ontvangen.
  • Een derde mogelijkheid is dat de projectcoördinator betalingen doet aan de partners naar mate zij bepaalde producten opleveren en bepaalde onkosten bewijzen via de juiste documentatie. Deze aanpak wordt in de meerderheid van de internationale projecten toegepast, maar impliceert dat de grootste werklast voor het financieel beheer bij de coördinator ligt. Dit systeem verplicht ook de partnerinstellingen om zich te houden aan de projectplanning en de juiste projectsjablonen te gebruiken.

• Een intern rapporteringssysteem voor uitgaven opzetten: bij elke internationale projectvergadering is het de gewoonte om een up-to-date overzicht te geven van de financiële situatie van het project. Dit is de taak van de projectcoördinator. Bovendien is het aan te raden ook via een online tool (partner-deel van de website, of online platform) de financiële gegevens en documenten ter beschikking te houden.

• Financiële controle van de bewezen kosten is nodig, zowel voor de boekhouding van de penvoerende instelling als voor de rapportering naar de subsidieverstrekker: Zeker als een aantal partners weinig ervaring hebben met internationale projecten is een financiële help-desk interessant . Partners appreciëren een coördinator die precies en eenduidig te werk gaat.

• Het financiële rapport aan het einde van het project mag normaal gezien geen verrassingen bevatten als de rest van het project degelijk werd opgevolgd. De meeste types van internationale projecten hebben eigen modellen in het eindrapport die gebruikt moeten worden bij de financiële rapportering. Daarom controleer je best als projectcoördinator bij het begin van het project welke financiële informatie en documentatie opgevraagd wordt bij de rapportering. Bv. of het nodig is om offertes van leveranciers toe te voegen, of uitrusting kan worden ingebracht, en of die dan op een bepaald aantal jaar moet worden afgeschreven.